Nicolas Hassbjer gick från examensjobb till framgångssaga

Nicolas Hassbjers examensjobb har vuxit till ett bolag som idag omsätter drygt tre miljarder kronor. Han äger fortsatt aktier i HMS Networks – som tidigt fick finansiering från Almi – men siktet för Nicolas är idag inställt på något annat:

– Idag är mitt mål att vara en skicklig styrelseordförande i både börsnoterade och onoterade teknikbolag.

För folk i industri- och tekniksvängen är HMS Networks olika varumärken välkända: Anybus, Ewon, Intesis och Ixxat finns hos kunder över hela världen. 

För gemene man är både system och teknik lite mer av en vetenskap. Eller kanske kabelsallad – som Nicolas själv beskriver fröet till hela framgångssagan. Men mer om det senare.

Utan kabelsallad – inget HMS

Nicolas var bara tolv år när han började bygga elektronik. På gymnasiet, i början av 80-talet, jobbade han extra med att installera larm och telefoni i bilar. 

– I 18-årsåldern byggde jag min första trådlösa styrning och kände att jag skulle kunna starta företag runt detta. Jag jobbade då med en ungersk elektroingenjör och han lärde mig allt han kunde. Och han kunde mycket mer än bilelektronik. 

Nicolas studerade sedan vid Högskolan i Halmstad där han lärde sig den senaste digitaltekniken. Han fick fortsätta bygga elektronik och som examensjobb skulle han ta fram förslag på ett nytt styrsystem i en maskin.

– När jag påbörjade jobbet insåg jag att den här elektroniken, hela kabelsalladen, måste man göra om helt från grunden. Men det var en alltför stor uppgift som examensarbete. 

I maskinen fanns även en sensor och den kunde Nicolas göra digital på sex månader – eller fem, som han hade kvar. 

– Annars hade det bara blivit en pappersrapport. Jag ville få fram en fungerande prototyp att visa. Och utan insikten om kabelsalladen hade det aldrig blivit ett HMS.

Lyckad första prototyp

Sensorn i maskinen som Nicolas utvecklade testades – och fungerade! Vd:n i bolaget vars maskin Nicolas jobbade med blev imponerad. Under processen insåg även Nicolas att det faktiskt var möjligt att ta bort en del av kabelsalladen och bygga om hela styrsystemet. 

Nicolas fick avtal på att om han kunde ersätta hela systemet enligt företagets specifikation så skulle de byta ut all elektronik till Nicolas system. 

– Jag visste så stenhårt att jag kunde göra det. 

Han startade sitt företag den 6 juni 1988, några dagar innan examen och jobbade dag och natt hela sommaren med att bygga styrsystemet. 

Tre månader senare var prototypen klar att testas – och fungerade!

Därefter utvecklade Nicolas ett industriellt nätverkssystem i maskinen som ersatte hela kabelsalladen och ledde till modulära nätverkskort som såldes till Atlas Copco. Dessa vidareutvecklades till Anybus-succén som snart sålts i tio miljoner exemplar.

Fick tidigt rådgivning av Almi

Sedan dess har många nya system utvecklats och i korthet gör HMS Networks produkter och lösningar det möjligt för industriell utrustning att kommunicera och dela information med programvara och system. 

I princip direkt när Almi bildades 1994 fick HMS rådgivning och senare finansiering. 

HMS hade också stor nytta av ett tillväxtlån i mitten av 90-talet.

– Då kom också den riktigt snabba tillväxten. Rådgivningen hjälpte mig som väldigt ung vd. Det fick mig att tänka mer på behov av marknadsföring och att bygga företaget på rätt sätt för att kunna växa. Tillväxtlånet gjorde att HMS slapp ta in externt kapital för tidigt. Det är väldigt viktigt för växande bolag att få in rätt investerare som kan bidra med mer än kapital. 

Tre år efter lånet tog HMS in 50 miljoner kronor från två riskkapitalbolag.

– De hjälpte inte bara till med kapital utan i båda fallen fick jag två väldigt duktiga rådgivare som hjälpte mig extremt mycket – om nyckeltal, finansiell rapportering, kassaflöden och rörelsemarginal. Idag ser jag direkt när det är fel i en bolagsrapport.

Växte med 53 procent varje år – i tio år!

Om Nicolas ska välja en riktig topp under hans år med HMS är det mellan 1992 och 2002. Då hade bolaget en årlig tillväxt om 53 procent – varje år under en tioårsperiod. 

– Det sporrade mig att ta det här vidare. Under de åren kände jag att jag minsann ska börsnotera bolaget. Inte för att sälja det och tjäna pengar, utan för att få det att växa ytterligare.

Vi återkommer till börsnoteringen, men redan efter tio år exporterade HMS till 25 länder. Att sälja internationellt från start var högst medvetet. Nicolas pratar dessutom flytande tyska efter att ha vuxit upp i Schweiz och gått i skola där under tio år.

– Jag åkte ned till Tyskland och sålde där redan 1991. Tre år senare hade jag förstått vilka våra stora marknader var – förutom Tyskland, även Japan och USA.

Inte utan Monika

Nicolas tänkte ta sig an Japan först, men hans rådgivande styrelse var inte lika övertygad. 

– De sa: “Nicolas, i Japan är det extremt svårt för företag att lyckas. Och du ska sälja elektronik där – som de kan så bra själva. Börja med Tyskland istället, titta sedan på USA och Japan… nja, vi får se”, minns Nicolas och fortsätter:

– Men mitt resonemang var: Ska HMS bli världsledande på det här måste jag lyckas i Japan och det är lika bra att börja där direkt. Men hur gör jag det? En vän till min mentor hade bott i Japan och sa “min dotter Monika Liljenqvist kan flytande japanska – i tal och skrift. Ta hjälp av henne.”

Och Monika hjälpte minsann till. Nicolas fick hennes hjälp att översätta och kommunicera under ett år.

– Det tog så lång tid innan den första ordern tickade in – på faxen! 

Det var inte heller vilken kund som helst utan den japanska industrijätten Hitachi.

– Jag stirrade på ordern i 30 minuter. Jag insåg att det här är genombrottet. Sedan ringde jag Monika och berättade – och frågade om hon ville bli anställd. Utan hennes hjälp att förstå hur man gör affärer där hade det aldrig gått. 

Gjorde alla som ville till delägare

Det var också efter en av hans, numera totalt 39, resor till Japan som han på planet tillbaka till Sverige förstod att bolaget skulle behöva börsnoteras.

– Börsnoteringen var en långsiktig vision som kom när jag 1995 flög hem från Japan. Jag insåg att de här kunderna inte bara behövde tusentals produkter – de behövde hundratusentals. Jag gjorde en första affärsplan på planet tillbaka. Då blev visionen tydlig – vi ska bli världsledande. Anybus ska finnas i maskiner i alla fabriker och det ska bli ett nytt svenskt börsnoterat bolag. 

Redan 1998 började Nicolas med kvartalsrapporter och gjorde alla i personalen till delägare. Det var inte bara optioner inom ledningsgruppen utan alla fick köpa aktier. Vid den tiden var de 60 anställda. 

– Det är så man skapar engagemang. 

Dippen under krisen

Under åren har bolaget såklart även haft dalar. I början av 90-talet gick deras största kund i konkurs.

– Då fick vi verkligen lära oss en läxa – att aldrig ha en kund som står för mer än tio procent av omsättningen. Ibland kan det fungera med 20 procent, men inte för länge. HMS var lönsamt och klarade sig nätt och jämnt, men om vi inte hade varit det hade vi också gått i konkurs.

Nicolas var bolagets vd i 21 år och valde att lämna rollen 2009 och fem år senare sålde han också större delen av sitt innehav. 

Idag är det bolagets andre anställda och delägare, Staffan Dahlström, som leder företaget.

– All cred till ledningen nu – de är ett bolag som omsätter drygt 3 miljarder och har drygt 1 200 anställda. Jag tycker att det är bra att bolaget stannar i Sverige. Bolagets tillväxt gynnas av det – här har vi tillgång till väldigt duktiga ingenjörer. Det är inte bara värdeskapande för bolaget utan för samhället i stort. 

Var är HMS om ytterligare 36 år? 

– HMS har förutsättningar att växa i många år till. När jag ledde bolaget var det fokus på organisk tillväxt som också skapar stor samhällsnytta. Åren därefter har bolaget istället en förvärvsdriven tillväxt och kan växa mer med den. Jag hoppas att man hittar tillbaka till mer innovation och organisk tillväxt, säger Nicolas.

Och vad gör du själv helst framöver?

– Det har jag precis kommit fram till! säger Nicolas och fortsätter lyckligt: 

– Min tillfredsställelse får jag av att bygga nya stora tillväxtbolag. Så tills jag är 65 ska jag vara ordförande i två-tre börsnoterade teknikbolag och ytterligare två onoterade. Jag gillar balansen mellan de olika typerna av bolag. I onoterade har man större frihetsgrader att bygga riktigt bra bolag och man får så mycket tillfredsställelse när det lyckas. I börsnoterade blir det tyvärr lite mer kortsiktigt men man får ett kvitto varje kvartal. Jag har inget behov alls av att gå in operativt. Istället vill jag vara en aktiv ordförande och coach till ledningen.